Jovens em cargos de chefia são uma realidade; veja como evitar conflitos

Aos 19 anos, a então estudante Juliana Manzatto conseguiu um trabalho temporário como agente de call center em uma compahia aérea na Espanha, onde cursava turismo. Dois anos depois, já era supervisora. Aos 21, ela foi encarregada de chefiar uma equipe com idade média de 30 anos --a subordinada mais velha, acima dos 40, estava na empresa havia dez anos, interessada no mesmo cargo. Nem é preciso dizer que a equipe não vibrou por ter uma moça tão jovem no comando. Juliana conta que as funcionárias mais velhas, até então suas amigas, decidiram não conversar mais com ela. Há tempos, encontrar chefes mais jovens do que os subordinados no mercado de trabalho é uma realidade, principalmente em empresas de vanguarda, com ambientes mais informais e baseadas em inovação e criatividade. Se você ainda não é chefe, prepare-se: a possibilidade de ter alguém mais novo lhe dizendo o que fazer é grande.

"Essa é uma realidade forte desde que as empresas começaram a investir em jovens com melhor formação em programas de trainee", diz o headhunter Marcos Prospero, 43, sócio da Robert Wong Consultoria Executiva. Com o treinamento intensivo dado aos trainees, a ideia é que eles sejam efetivados em cargos de liderança, como coordenador ou gerente --e com menos de 30. "São programas de aceleração de carreira. O trainee se torna chefe de pessoas mais velhas que não começaram como ele", afirma. Para a empresa é vantajoso promover um profissional (competente, claro) jovem. Além de ter boa parte da formação profissional seguindo os princípios da companhia e não ter vícios, basta dar um bom aumento para satisfazer o funcionário, enquanto trazer um gestor de outra empresa sairia bem mais caro.

Para Julio Bonrruquer Neto, 32, diretor em São Paulo da consultoria em recursos humanos De Bernt Entschev --no cargo desde os 30--, o momento é de igualdade. "Quando começou a primeira geração de pessoas se formando nos ambientes internacionais, houve uma supervalorização do profissional jovem, mas depois da crise note-americana houve um certo recuo", diz. "Meus clientes pedem características, independentemente da idade, que abrem portas tanto para os jovens quanto para os mais experientes".
 

Fórmula para conflitos
O resultado é uma mistura de gerações coexistindo no mercado de trabalho. "Pela primeira vez, temos quatro gerações trabalhando juntas e com cabeças muito diferentes", diz Prospero. É quase a fórmula perfeita para conflitos. Prospero sabe muito bem o que é isso. Aos 23, entrou em um banco como chefe de grupo e, dois anos depois, aos 25, foi promovido a gerente. Só saiu de lá diretor. E em todas as promoções teve de lidar com subordinados mais velhos resistentes. Bonrruquer Neto tinha seus conselhos e diretrizes ignorados por dois membros da equipe.

Embora seus chefes diretos tenham apostado na capacidade de Juliana, do início do texto, outros ficaram em dúvida se deveriam promover uma menina tão jovem. "Foi um ano inteiro tendo que provar que eu era boa profissional e competente para o cargo, sem jamais demonstrar qualquer tipo de insegurança", diz. "Elas tinham que me respeitar porque não havia alternativa, mas muitas vezes perguntavam para outra pessoa se era aquilo mesmo que tinham que fazer". Pouco tempo depois, Juliana virou chefe de operações, com a equipe mais amigável. Já formada, voltou para o Brasil no começo de 2011. Hoje, aos 25, é gerente de operações e de call center, onde não enfrenta resistência dos colegas.

A energia de jovens gestores atrai as atenções dos presidentes das empresas que buscam uma visão atualizada de tendências de mercados. "Os jovens gestores são pessoas de excelente formação e com enorme direcionamento em resultados", diz Prospero. Mas, é fato, o que sobra de disposição, falta em experiência, o que incomoda os subordinados mais velhos.

Seja você um jovem líder ou um funcionário mais experiente, veja dicas de boa convivência.