Qual a principal diferença de trabalhar em uma empresa familiar?

Tanto para o Anderson como para o Alexandre, este é o negócio da vida deles. Não se trata apenas de um business. Eles têm um desejo de construir algo que vai deixar um legado, e isso fez toda a diferença para mim.

Você entrou para cuidar da marca Arezzo e foi a primeira pessoa que não era da família à frente da marca. Foi difícil?

Em 2015, o Alexandre percebeu que era muito complicado tocar o negócio como CEO da empresa e ao mesmo tempo uma marca diretamente. Ele tinha 14 diretores respondendo direto para ele. Por isso me chamou. A Arezzo é uma marca de muita história, de muita paixão, de muita memória. O nível de conexão que as consumidoras têm com a marca, que passou de geração em geração, é enorme. Ela carrega muito carinho. Além disso, existia uma forma de gestão muito bem sucedida e que foi fundamental para a trajetória da marca, que foi a gestão do fundador. Esse olhar de dono, a obsessão com a linha de frente, a consciência extrema dos custos. Eu cheguei para trazer o que acreditava para essa gestão.

E conseguiu deixar o seu sinal?

Eu acreditava que a Arezzo já tinha um tamanho e precisava se estruturar em outros pilares, desde gestão de pessoas até processos de desenvolvimento de produto. Era preciso olhar para a marca de uma forma diferente, ir além do produto e da imagem para reforçar essa conexão com a consumidora. Então, o desafio maior foi construir isso junto com o Alexandre. Foi um trabalho muito a quatro mãos, especialmente para não causar uma ruptura. Em uma das etapas iniciamos a leitura de um livro chamado A Mentalidade do Fundador (editora Figurati) e tivemos um dos autores fazendo um workshop com a gente.

Que ensinamentos tiraram?

A importância da história que foi construída, mas também a necessidade de transformar. Além disso, tanto o Anderson quanto o Alexandre tiveram essa visão da importância da mulher dentro da empresa. O conselho de administração da Arezzo sempre teve duas mulheres (agora, entre cinco membros). E mesmo à frente das marcas, hoje, são todas mulheres. Abaixo dos diretores, a maior parte dos gerentes também é de mulheres. Em lojas, praticamente 100% de mulheres entre as gerentes. O mesmo dentro do escritório. O nível de coordenação é bem feminino. Quando pensamos no nosso negócio, que é voltado para mulheres, faz todo sentido ter essa sensibilidade para entender a mente feminina. Hoje, meu time é todo de diretoras mulheres, à frente de cada uma das marcas. E é muito bacana, porque nossos desafios, pessoais e profissionais, são muito semelhantes. Então compartilhamos muito dos nossos desafios, nos apoiamos umas nas outras.

Existe uma preocupação reversa, de buscar a diversidade com mais homens?

Temos essa preocupação de mostrar que não existe nenhum preconceito de ter um homem. Tenho um gerente comercial na Arezzo que é muito bom e é um homem. Não é um pré-requisito ser mulher, mas é uma conjunção de fatores. É um negócio que demanda essa sensibilidade. E, em geral, a mulher tem isso mais aguçado. Em loja, a questão do atendimento também depende dessa conexão e empatia com as clientes. Os poucos homens que se sobressaem têm isso forte também.

Como é trabalhar num ambiente tão feminino? Especialmente para você, que trabalhou em consultoria, em geral um ambiente bem mais masculino?

No nível de diretoria executiva, eu sou a única mulher e queremos mudar isso, ampliando o grupo e trazendo mais mulheres. O que eu vejo, especialmente aqui dentro, é que as mulheres são mais expansivas. Geralmente são mais extrovertidas, compartilham mais suas opiniões, falam mais umas com as outras. As minhas reuniões com as diretoras são sempre muito participativas. Isso é muito bacana, especialmente por lidarmos com o varejo, que tem um ciclo constante de muitos lançamentos. Já nos momentos em que precisamos planejar mais, temos que nos policiar um pouco. É curioso, porque, no livro da Sheryl Sandberg, Lean In (Faça Acontecer, da Companhia das Letras), ela fala da importância de as mulheres participarem das reuniões. Aqui, sinto ao contrário: quando tem muitas mulheres e um homem, elas não deixam ele participar.

Como é ser a líder de uma equipe tão grande de mulheres?

Busco criar uma conexão, conhecer muito bem e respeitar o perfil de cada uma. Cada uma tem a sua forma de gestão e até de interação comigo. As marcas são quase unidades separadas. Então, os pontos que a gente tem de contato, como time, são muito de construção da equipe ou de troca de melhores práticas.

Qual é o seu perfil de liderança?

Eu já fui muito uma líder modeladora, que lidera pelo exemplo. Mas aprendi que nem sempre isso é bom, porque você acaba impondo a sua forma de liderança. Por isso, procuro alinhar a visão e dar liberdade para o time desenvolver seu próprio caminho, sempre buscando apoiar o desenvolvimento de cada pessoa. Além disso, temos um ritmo de trabalho muito puxado aqui, pela intensidade do varejo e pela nossa obsessão de entregar com excelência. Mas incentivo muito as diretoras nesse balanço entre o profissional e o pessoal. Então, se o momento do negócio está mais tranquilo, estimulo a sair mais cedo, buscar o filho na escola. Eu mesma faço muito isso. É essencial para conseguir ter equilíbrio.

Olhando para trás, o que você identifica como fundamental na sua trajetória para que tenha chegado onde chegou?

Acho que o segredo é muito a confiança e a autoestima. Minha mãe nasceu no interior de Pernambuco e, inspirada na figura do pai dela, que era médico, saiu de lá para fazer medicina. Veio morar sozinha em São Paulo e fazer residência no Hospital das Clínicas. E foi quando conheceu o meu pai, que também veio de uma família que lutou muito. Ele começou a trabalhar com 12 anos e sustentava a casa. Ele trabalhava durante o dia e estudava à noite, e assim fez faculdade de medicina na Pinheiros - sendo que os pais dele mal tinham feito o primário.

Então eu sempre tive muito exemplo em casa, de acreditar que cada um de nós tem essa força interna. Nunca me coloquei nessa posição de inação frente a um contexto adverso. Além disso, meus pais sempre me deram muita liberdade para escolher o que eu queria fazer. Na época de entrar na faculdade, aliás, eu queria fazer Belas Artes, medicina ou economia. Acabei estudando na Fundação Getúlio Vargas.

Você logo foi trabalhar com consultoria e fez uma carreira importante na McKinsey. Em um ambiente tão masculino, existe algum tipo de apoio para as mulheres?

Lá, já no ano 2000, havia vários grupos para discutir diversidade, de mulheres, de LGBT, negros. Isso vinha muito da tradição americana. Ali também encontrei outras mulheres que foram muito importantes para o meu desenvolvimento, caso da australiana Tracy Frances, que hoje é senior partner da empresa e continuou minha amiga.

Como ela te inspirou?

Um dos valores caros à McKinsey é que todos devem ser ouvidos, independentemente de sua posição. E ela, especialmente, estimulava muito isso. Lembro que eu era analista, tinha acabado de me formar, e ela estava para virar sócia. Estávamos em um cliente, fazendo uma apresentação para o presidente e o conselho - todos homens. Éramos só eu e ela de mulheres na sala. E ela me incentivou a apresentar o projeto final, mostrou que eu tinha todas as condições de fazer aquilo e me deu muita confiança.

Depois que saiu da McKinsey, você entrou no mundo da moda, de onde não saiu mais. Como chegou à Arezzo?

Passei seis anos na C&A e depois fui convidada para ir para a Dafiti, onde pude pensar o e-commerce e todo esse novo mercado. O grande objetivo deles era se tornar "o" destino de moda online da América Latina, e para isso entendiam que era preciso investir em marcas próprias. Entrei para isso e era também responsável pelas marcas de terceiros, ou seja, as marcas da Arezzo & Co, que, na época, não eram vendidas lá. Foi quando um headhunter me procurou para falar de uma vaga na Arezzo. Só que eu estava na Dafiti fazia só um ano e meio, não pretendia sair. Acabei topando conversar com o Alexandre, porém, porque queria convencê-lo a vender as marcas da Arezzo na Dafiti. Só que ele que me convenceu a vir para cá, com desejo de construir algo maior a longo prazo.

Qual curso fez mais diferença na sua trajetória?

Fiz dois anos de MBA em Harvard [nos EUA], o que foi muito importante. Ali, conheci mulheres sensacionais, de experiências muito diferentes, que se apoiaram muito. E a sala só tinha 30% de mulher, o que acho que ajudou a valorizar o perfil e as qualidades femininas. Uma delas era uma diretora de cinema que estava ali para mudar totalmente a carreira. Ela tinha muita dificuldade com a parte contábil, financeira, mas contribuía muito com a questão de criatividade e inovação, via o mercado consumidor de uma forma diferente.

Qual foi o seu maior desafio na carreira?

Depois que voltei ao Brasil, fizemos um importante projeto na Secretaria de Educação de Minas Gerais. Havíamos sido contratados pela Fundação Brava para ajudar a aumentar os índices educacionais da faixa etária de 7 a 8 anos de idade. Mas, ao contrário de todos os clientes, que querem aproveitar cada momento com a consultoria, porque estão pagando, os funcionários da secretaria não queriam a gente ali.

Lembro que o sócio com quem eu trabalhava na época me orientou a buscar uma estratégia que nos permitisse colocar fogo no palheiro - primeiro em um pedacinho, mas que depois contagiasse todo mundo. E realmente foi um trabalho de formiguinha de convencimento, de relacionamento, de construção, de empatia, de escutar. O nosso objetivo era mostrar que quem estava sinalizando que precisava de ajuda eram eles, não nós, que vínhamos de fora. Para mim foi um aprendizado: você não precisa impor nada, é preciso apenas escutar e construir junto com as pessoas.