Para o bem ou para o mal, a Uber revolucionou como nos deslocamos nas cidades. O sucesso da empresa americana impulsionou a busca por inovação sobre como nos movemos pelas áreas urbanas.

Em 2017, Marcelo Loureiro viu as ruas de Santa Monica, na Califórnia, mudarem. Pessoas pegavam patinetes elétricas, davam uma volta, chegavam ao destino e continuavam suas vidas sem preocupação. O modelo cresceu rápido, tornando as startups que tocavam esses serviços as responsáveis uma nova revolução em potencial. Loureiro pensou: "isso tem tudo para pegar no Brasil".

Ao Tilt, o vice-presidente e cofundador da Grow Mobility, dona de Grin e Yellow, detalhou a aposta no potencial de bikes e patinetes para mudar como nos relacionamos com as cidades. Se você duvida, ele também tem argumentos para provar porque você está errado.

Sentamos para conversar na sede da empresa no Brasil, um prédio de cinco andares em um bairro comercial de São Paulo, na véspera do aniversário de um ano da Grow no Brasil.

A empresa de hoje era muito diferente há um ano, tanto que Marcelo Loureiro precisou de bastante tempo para narrar sua participação na saga da terceira maior empresa do mundo de micromobilidade, apelido do serviço de compartilhamento de veículos para deslocamentos de curta distância.

Nos EUA, o empresário trabalhou com importação de cachaça e fundou a Spinlister, empresa de locação de equipamentos de surfe, snowboard e bicicletas - um protótipo da micromobilidade. O fascínio pelas patinetes elétricas estimulou Loureiro a trazer centenas de unidades do veículo para São Paulo, onde ele lançou, em agosto de 2018, a startup Ride. No mesmo mês, a Yellow, criada por fundadores da 99, colocou milhares de bicicletas na capital paulista.

Uma "guerra da micromobilidade" se desenhava no Brasil, já que além das duas havia a Scoo, outra startup do meio. Diante da concorrência, a Ride de Marcelo Loureiro se uniu à mexicana Grin para ganhar força. Logo após a virada do ano, as duas rivais se juntaram e viraram a holding Grow, que hoje está presente em em sete países e 23 cidades da América Latina (15 no Brasil).

Com aportes milionários, a empresa aposta em sua força regional para bater de frente e surpreender as americanas Bird e Lime, maiores startups de um ramo promissor. A consultoria McKinsey estima que, em 2030, o mercado de micromobilidade gerará entre 200 e 300 bilhões de dólares só nos EUA, mas alerta que a barreira de entrada para concorrentes é baixa —a Uber, por exemplo, já está na briga com a marca Jump.

Só que Brasil, México, Argentina e outros países da vizinhança têm muito mais em comum entre eles do que com os Estados Unidos ou países europeus. É com a inteligência de mercado, construção de bases de dados e relação (de longa data) com comunidades locais que a Grow aposta em dominar o seu quintal, sem que o Vale do Silício venha e tome conta do pedaço.

Tilt: Imagino que esses últimos quase 12 meses foram bastante intensos. Você pode nos contar, da sua perspectiva de fundador da Ride, como foi essa trajetória até o surgimento da Grow?

Marcelo Loureiro: Teve o passo atrás, que foi decidir fazer a Ride, quando ninguém acreditava que patinete elétrica fosse ser uma coisa no Brasil. As pessoas ainda tinham dúvida se o modelo ia dar certo no mundo. Tive a sorte de estar no lugar certo, na hora certa, entender que eu deveria voltar ao Brasil, porque eu morava em Los Angeles há 10 anos e trabalhava com bicicleta compartilhada. Vi a Bird, primeira do mundo, nascer em Santa Monica do lado do meu escritório, e as pessoas adotando o serviço no primeiro mês, usando e curtindo. Já tinha decidido vender meu negócio e um dos caras chave que eu tinha na minha operação de bicicleta foi trabalhar na Bird. No que ele foi trabalhar lá, perguntei, em outubro de 2017, quem estava por trás, como era o negócio. A Ride começa a ganhar formato...

Tilt: Uns sete meses antes de sair...

Marcelo Loureiro: Exato. Em dezembro de 2017 eu vim para o Brasil com a patinete na mala. Quis experimentar se dava para andar de patinete em São Paulo ou se eu estava realmente louco. As pessoas falavam que era tudo esburacado, mas eu vi que dava. De Pinheiros para o Itaim, Vila Olímpia. Essa ciclovia hoje é ótima. Meu primeiro desafio foi encontrar um cofundador, alguém que acreditasse que a patinete elétrica ia virar um negócio em São Paulo. A indústria de patinete na Califórnia ainda estava começando e eu já tinha ido para China [em fevereiro de 2018], negociado os primeiros patinetes, começado a desenvolver o app. Tudo sozinho.

Só que eu não tinha convencido ninguém. Quando a Bird levantou os primeiros US$ 100 milhões, em março de 2018, o mundo começou a prestar atenção. Eu já estava adiantado e em processo de mudança para o Brasil. Trouxe o Gui Freire e a Paula [Nader], cofundadores. Aí trouxemos pessoas da 99, que tinham trabalhado com mobilidade e alta escalabilidade.

Tilt: Lembro que eu peguei uma patinete da Ride peguei lá na Faria Lima na época em que foi lançado. No mesmo mês, a Yellow já estava com as bicicletas e estava para lançar patinetes, e a Scoo também. Tudo na mesma janela.

Marcelo Loureiro: Só que nós éramos os que tinham conhecimento profundo do mercado. Eu tive a sorte de estar lá fora, indo e vindo de Los Angeles para São Paulo. Nesse período, acompanhei todo desenvolvimento e crescimento das marcas, os problemas e as coisas boas. Vi a Lime entrar e concorrer com a Bird, como foi a reação da concorrência; vi os problemas que elas tiveram com o governo e como resolver. Tudo isso eu já tinha mapeado.

Quando a gente lançou em agosto, éramos, sem dúvida, melhor preparados para fazer patinete. Trabalhei de charger, esse autônomo que carrega [as patinetes], tanto para a Bird quanto para a Lime na Califórnia. Vivi a experiência do lado de dentro. Três dos funcionários do Spinlister, que era a minha marca, estavam na Bird e dois na Lime. Eu tinha muita informação privilegiada, acabei aprendendo muito. Quando a gente lançou, a Scoo lançou na mesma época. Entendeu?

Tilt: Está ali, mas não é a mesma coisa.

Marcelo Loureiro: Exatamente. A Yellow, que sempre pensou em bicicleta, entendeu que a patinete ia virar o modal da vez muito tarde. De um ano para cá, o que aconteceu? Passamos por várias fases desse mercado. Da euforia em financiamento, quando os caras falavam para mim "quanto tem sobrando na sua rodada de financiamento" e queriam botar dinheiro em qualquer empresa de patinete que soubesse o que estava fazendo. Passamos pelo oposto também, porque a Yellow levantou a maior rodada de Series A da América Latina.

Todos que estavam falando comigo para fazer uma rodada maior, ficaram com dúvidas: "como é que você vai competir com a Yellow que levantou uma rodada, vai fazer fábrica". Conversei com todas as marcas que queriam vir ao Brasil, fazer uma expansão global. Com a Bird chegamos a ter um termo de compromisso feito com a Lime [que chegou ao Brasil em julho de 2018]. Conversamos com a Uber. Todos viam na gente um operador local que podia expandir a operação deles. Mas em todas as propostas eu ia virar funcionário. Era um "aquihire" [contratação por aquisição], onde eu virava um executivo, ganhava ações da empresa e entrava em uma engrenagem global.

A proposta da Grin, que era a menor das empresas, estava só no México, era a mais interessante, porque eu ainda permanecia o azarão, disposto a bater os grandes incumbentes e seria cofundador, o cara que tocaria operação no Brasil. A Grin trouxe o que não tínhamos naquele momento, que era capital. Ela tinha acabado de levantar US$ 40, 50 milhões. Ela já tinha patinetes compradas. Entendeu que o jogo ia ser volume de patinetes. Eu tinha comprado mil patinetes na Ride. Já tinha 300 na rua e até chegar a 10 mil ia demorar seis meses. A Grin já me mandou 5 mil patinetes, dinheiro e a tecnologia.

Com isso, eu recebi os três elementos que faltavam. Mais do que isso, eu tinha uma fórmula para sobreviver à rua. Sempre me perguntavam, "como é que você vai fazer? Vão roubar todos"

Tilt: Essa era a pergunta que conhecidos me faziam quando comentava que empresas iam lançar serviços de compartilhamento de bicicleta e patinete aqui em São Paulo. O que vocês tinham na cabeça para encarar essa dúvida?

Marcelo Loureiro: Essa era a pergunta desde dezembro de 2017. Mas eu tenho uma história de terceiro setor. Eu tinha uma marca de roupa que fundei em 2002 e vendi em 2005. Depois me enfiei de cabeça em projetos sociais. Fiquei três anos fazendo isso exclusivamente. Virei um ativista social mesmo, aquele tipo chato.

Fiz documentário, festival que tinha toda a renda revertida para projetos sociais e contava com as ONGs da zona sul de São Paulo mostrando seu trabalho para elite. Meu trabalho era sempre construir pontes entre a elite dos Jardins e as pessoas da periferia, porque enquanto só for bom no Itaim, não vai ser bom para ninguém. Minha teoria era a seguinte: se a vida melhorar do outro lado da ponte, o rico não vai precisar gastar em segurança e terá uma qualidade de vida melhor.

Esse projeto todo me deu legitimidade, conhecimento e relacionamento muito forte com os líderes das periferias em São Paulo e no Rio. Quando eu pensei em fazer um negócio que é basicamente dockless [sem estações], na rua, quem mora na rua? São as pessoas em vulnerabilidade, com quem eu já tinha trabalhado. Como montar uma estratégia de rua? Como que vou ganhar esse jogo, competir com Uber, Lime, Bird? Eles terão que competir comigo no meu quintal, porque não só conheço a rua melhor, mas me relaciono melhor com ela.

Tilt: Mas como vocês aproveitaram essa relação para fazer o negócio da empresa funcionar?

Marcelo Loureiro: A primeira estratégia era trazer egressos do sistema prisional para trabalhar no nosso time de operações de rua, recolhendo as patinetes e as colocando para carregar. Até pensei em fazer a manutenção de patinetes dentro das cadeias, para criar uma simpatia com as pessoas da rua, para saberem que essa marca se relaciona com essas pessoas e dá oportunidade. Criamos o que chamamos de RH social, contratamos com viés de inclusão.

Diferentemente de pegar o LinkedIn das pessoas, vamos às comunidades próximas às áreas que a gente atua, conversamos com líderes locais - temos articuladores sociais que constroem essas pontes com as lideranças - e eles nos indicam as pessoas que mais precisam; seja o cara que tem dois filhos e precisa botar comida na mesa e não quer se envolver com o crime ou o egresso que acabou de regressar para vida normal, que tem que socializar. Trouxemos essas pessoas para dentro e percebemos que isso desencadeava uma série de outros benefícios.

Tilt: Que tipo de vantagem vocês perceberam?

Marcelo Loureiro: O time, de escritório, de tecnologia, começava a trabalhar com propósito, porque não só a gente está mexendo com a mobilidade urbana, também estamos fazendo mobilidade humana. Começamos a cada vez desenvolver mais esse projeto e percebemos que tinham os menores de idade, que ficavam encantados com nossa patinete.

Se nós, adultos, gostamos de usar a patinete, imagina se você é um menino de 12 anos da Brasilândia que vê um patinete colorido, brilhando na sua frente. Você vai querer andar. Como você vai fazer? Você vai roubar. Primeiro vai tentar no parado, até ver que ele não anda, aí vai pegar o sem bateria e ficar dando impulso com o pé, ou vai abordar o cliente. Começamos a ter casos de clientes e até funcionários abordados pelos menores.

O que fizemos: colocamos articuladores sociais e egressos de patinete conversando com esses meninos, para explicar que eles não podiam andar na rua por serem menores de 18 anos e não terem capacete. Os líderes de comunidade não conseguem mandar nessas crianças. A única maneira de engajarmos é trazê-las para perto de uma forma lúdica, então os convidamos para andar no nosso galpão de fim de semana.

Isso foi institucionalizado na empresa. Essa relação que construímos é o tecido que permite que sobrevivamos nas ruas do Brasil e que dá propósito para o time.

Tilt: Estive no lançamento da Yellow, que tinha uma proposta social parecida. O que levou essa junção da Grin com a Yellow?

Marcelo Loureiro: Antes da Grin, a Ride já tinha falado com a Yellow. Conheço os investidores da Monashees, que investiram na Yellow. Éramos quem entendia de patinete, eles de bicicleta e fizemos uma aproximação, mas naquele momento a Yellow achou que não precisava da Ride. Nisso, a Grin, que estava no México, viu que com a Ride ficaria grande no Brasil rapidamente. Foi o que ocorreu, e houve um equilíbrio de forças.

Tinha uma parte de relacionamento governamental muito forte também. Ao se juntar com a Yellow, nos uníamos ao único competidor que poderia fazer frente a nós em termos de conhecimento local. Além do que, tínhamos muitas áreas complementares.

Esse tipo de operação de aluguel, de escala, era um que eu conhecia. Quando a gente juntou, trouxemos o mindset da Grin, de escala, crescimento muito rápido, com expertise da Ride, e conhecimento local, networking e as complementaridades da Yellow.

Tilt: A Yellow se lançou bem articulada com a prefeitura de São Paulo. Li uma entrevista sua em que você falou que esperava problemas na operação. Negócio novo, que está meio que em um vácuo legal. A prefeitura começou a pegar patinete, colocar dentro de caminhão e levar embora. Isso pegou vocês de surpresa?

Marcelo Loureiro: Vi isso acontecer em Santa Monica. No que a Bird cresceu para 100 para mil patinetes, e todo mundo começou a andar, a prefeitura proibiu, exigiu capacete. Eu já esperava que isso fosse acontecer. Só que nós viemos tentando, desde o primeiro dia de Ride, o contato com a Secretaria de Transporte, que falou: "não sei como regular isso".

A brecha da lei é uma resolução federal do Contran (Conselho Nacional de Trânsito) que permite que você rode com patinete em ciclovia, ciclofaixa e até calçadas. Toda a confusão da calçada é porque existia uma regulamentação federal [que permitia andar] a 6 km/h. Essa era a única lei federal que existia que autorizava o uso de patinetes elétricas.

Mostramos para prefeitura a evolução do negócio para que pudéssemos construir juntos uma regulamentação que fosse saudável. Por mais que pensemos como ONG, não somos uma ONG. Buscamos lucro. A gente investe, arrisca, perde patinete porque destrói, vandaliza, rouba, está sujeita às chuvas, aos acidentes. Mas é mais fácil proibir a patinete do que tapar o buraco [na rua].

Em novembro [de 2018], a Secretaria de Transportes pediu para as empresas interessadas mandarem suas propostas. No começo de 2019 formou-se um grupo de trabalho para chegar a uma regulamentação. Até que, em maio, o Bruno Covas [prefeito de São Paulo] esteve em um evento da Grow no Memorial da América Latina, que abordava a segurança e convivência na micromobilidade —sabíamos que essa pauta iria estourar em algum momento.

Teve um acidente muito marcante, que foi o que desencadeou [o recolhimento das patinetes]. Um militar estava atravessando a Avenida Brasil às 5h com a patinete própria. O farol estava aberto para ele, um carro furou o farol vermelho, atropelou o cara e toda história foi: patinetes sem regulamentação causam acidentes.

Tilt: A fatalidade caiu em cima de vocês?

Marcelo Loureiro: E [a patinete] nem era nossa. Mas como a gente era o único operador em escala, veio tudo em cima. Nisso, a prefeitura foi obrigada a dar uma resposta, um decreto feito às pressas com o qual a gente não concordava em vários pontos. O principal deles era a obrigatoriedade de uso e fornecimento de capacete, além de aplicação de multa.

Não andar na calçada e andar em ruas até 40 km/h a gente concorda. Concordamos com um monte de coisa, mas tem pontos que inviabilizam o negócio. Quem perde com isso? As pessoas.

Tilt: Você menciona esse negócio de interessar a sociedade e me lembra o que aconteceu lá fora. Escrevi sobre como San Francisco lidou com patinetes: vetou e falou vamos esperar até regular para voltar tudo. Aqui eu não senti, ou vi, uma pressão da sociedade civil. Como você compararia as situações?

Marcelo Loureiro: É muito sintomático pela realidade local. Aqui, a sociedade civil, as pessoas, olham para gente e falam: "esse cara é louco, coitado. Bota as patinetes e bicicletas na rua, não pode estar bem da cabeça". Lá fora, não. É visto como opressão do capital de risco. Em Santa Monica, Venice, você tem comunidades dedicadas a destruir patinetes, porque são símbolos do capitalismo galopante. San Francisco é uma cidade em que a moradia é caríssima, porque startups de tecnologia pagam bem e a cidade está tomada pelo cenário tec.

Quando mais uma startup invadiu as calçadas, a população se rebelou. Aqui no Brasil não. Eu vejo isso direto: às vezes a patinete está na calçada e as pessoas desviam dela. Nos EUA, se tem uma patinete no meio da calçada, o cara chuta e derruba. É uma outra atitude. Aqui temos um roubo em função da desigualdade e lá é uma resposta ao capitalismo. São coisas completamente diferentes.

Tilt: Um colega brinca que patinete não é mobilidade urbana. O que você diria para quem fala isso?

Marcelo Loureiro: Se você pegar a bicicleta "docada" nos Estados Unidos, demorou oito anos para elas chegarem a 34 milhões de viagens [dadis da Associação Norte Americana de Compartilhamento de Bicicletas]. A patinete, no primeiro ano, fez 38 milhões de viagens. É assim que eu respondo, com a adoção do usuário. A Uber levou dois anos e meio para atingir 10 milhões de corridas. A Lyft [maior concorrente da Uber nos EUA] demorou dois anos.

Já a Lime e a Bird demoraram onze meses. A Grow demorou 10 meses. Por que a curva de adoção é assim? Porque as pessoas querem usar.

A grande aposta no modal é que essa patinete é para uso pessoal, não é feita para mobilidade, transporte. Estamos na segunda geração de patinetes aqui no Brasil. Tenho certeza que patinete só vai crescer, porque é um modal inteligente: o centro de gravidade é baixo, a curva de aprendizado do usuário é baixa e ele resolve problemas porque é leve, eficiente. As baterias vão ficar cada vez mais fortes, as patinetes cada vez mais robustas e a infraestrutura virá.

Tilt: No lançamento da Yellow, eles falaram que os dados de viagem seriam compartilhados com a prefeitura. O mesmo imagino que tenha migrado com a integração, até porque a Yellow passou a ter patinete também. Existe essa conversa? Que lugar, por exemplo, tem um trânsito muito grande e não tem infraestrutura para tal?

Marcelo Loureiro: A gente lançou no Capão Redondo, que precisa de ciclovia. Lançamos lá para provar para a Secretaria de Transporte que tem demanda para ciclovias no Capão Redondo. Esse é um exemplo. A zona oeste de São Paulo está bem servida, mas nesse percurso do Itaim é horrível andar de patinete ou bicicleta. Precisa ter ciclovia. Temos esses dados e estamos dispostos a oferecer para a prefeitura assim que tiver uma regulamentação que fale "aqui são seus direitos e aqui são seus deveres". Por enquanto a gente só tem deveres e não tem direitos. É uma troca, a gente tem essa informação para oferecer.

Tilt: E é um negócio super valioso hoje em dia...

Marcelo Loureiro: É valioso para todo mundo, para a cidade. O que apostamos é que a oportunidade é gigante para um governante que entender que isso é um aliado para ele mudar a cidade, fazer dela mais amistosa para as pessoas do que para os automóveis. Eu acho que esse Itaim inteiro tinha que virar boulevard. Tinha que só ter transporte público, vaga para residente e acabou. Ia melhorar tudo na cidade: qualidade do ar, comércio.

Eu acho que a patinete é uma revolução. Não é nem uma questão de mobilidade urbana, é uma revolução na forma das pessoas se relacionarem com a cidade.

Tilt: O mesmo serve para bicicleta?

Marcelo Loureiro: Sem dúvida, a micromobilidade é fundamental para essas cidades como São Paulo.

Tilt: A Yellow se lançou para a cidade inteira, depois encolheu. A Ride e Grin operavam em uma área menor desde o início. Não sei se você sabe dizer o motivou a Yellow a reduzir, pois foi uma mudança que antecedeu a fusão, mas qual é o desafio de determinar qual será a área de atuação?

Marcelo Loureiro: Densidade de pessoas é o fator número um. Topografia. Infraestrutura cicloviária. Penetração de cartão de crédito. Índice de roubo. Até a capacidade operacional também. São vários fatores que influenciam.

Colocamos na Zona Norte, Zona Leste, ainda nas partes nobres dessas regiões. Mas o nosso objetivo, com o projeto Capão Redondo e Jardim São Luis, é entender e aprender como funcionar nas regiões periféricas. Hoje a gente conseguiu fazer do Capão Redondo a região com menor índice de roubo do país. Como? Engajando população, contratando gente local, fazendo preço especial, eventos para comunidade, comunicando. É muito de trabalhar a região, mas em cima de dados macroeconômicos.

Tilt: Vamos falar de preço. A bike é super em conta (R$ 1 para cada 15 minutos), mas a patinete é mais elitizada. Não tem como negar (R$ 3 para destravar, mais 50 centavos para cada minuto rodado). Com vocês abrindo uma fábrica de patinetes em Manaus, há uma tendência de baixar esse preço das patinetes e das bikes elétricas?

Marcelo Loureiro: Sem dúvida. Para mim a patinete tem que ser bom para todo mundo. Concordo que hoje é elitizado, está muito mais próximo do preço do táxi, do Uber, para um trajeto, do que do ônibus. Mas o nosso objetivo é baratear, só que para isso você tem que ter escala, regulamentação.

Hoje estamos navegando em águas indefinidas. Achamos que esse é o ano da regulamentação. E vai chegar em escala, porque enquanto eu tiver uma cota para trabalhar, o preço nunca vai baixar. Você tem que ter o produto acessível.

Mobilidade é disponibilidade. Se eu precisar ir agora daqui para Pinheiros, vou escolher o meio de transporte mais próximo dentro do meu orçamento, seja um pouco mais caro ou barato, e resolver meu problema de ir daqui para lá.

Tilt: Vocês estão prontos para encarar as concorrentes estrangeiras e ter um projeto de longo prazo?

Marcelo Loureiro: As pessoas acham que vir para o Brasil é colocar patinete na Faria Lima. Não é. Você tem o Brasil inteiro, problemas desigualdade para enfrentar e acho que estamos melhor preparados do que qualquer um desses. Essa é minha aposta. Entendo que a Jump vem com a Uber, poder de fogo muito grande, a Lime também. Mas uma coisa é falar, a outra é executar o dia a dia.

Já provamos que estamos aqui há um ano executando e aguentamos o tranco. Tem muita coisa que já aprendemos, corrigimos e estamos corrigindo. Como nos relacionamos com as comunidades é fundamental para a sobrevivência nesse mercado.